Proses menciptakan tenaga / SDM handal dalam mendukung terciptanya pertumbuhan bisnis, salah satunya dengan cara : menyeimbangkan kebutuhan kuantitas karyawan dengan laju pertumbuhan bisnis perusahaan, melakukan pengelolaan terhadap motivasi karyawan agar tetap kompetitif dan mengembangkan SDM untuk memiliki wawasan global, ketrampilan bisnis serta manajemen yang unggul dibandingkan dengan para pesaing.
Agar dapat dikatakan produk SDM unggul, maka pengelolaan Sumber Daya Manusia harus diperhatikan perusahaan karena merupakan tugas yang strategis dan sensitif. Strategis, karena yang dikelola merupakan jantung / pelaku organisasi yang menentukan hidup dan matinya serta berkembang dan tidaknya suatu organisasi. Sensitif, karena yang dikelola adalah manusia yang memiliki perasaan, berkeinginan, punya harga diri, kreatif dan inovatif. Pengelola Sumber Daya Manusia harus memahami secara mendasar akan tugas-tugas pengelolaan Sumber Daya Manusia serta mampu mengimplementasikannya secara professional, tepat dan efektif.
Perum Perhutani adalah sebuah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang pengelolaan hutan memiliki tidak kurang dari 32.000 orang karyawan yang tersebar di seluruh Indonesia dengan komposisi 30% berstatus pegawai dan 70% pekerja harian. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) menggunakan CBHRM (Competency Based Human Recourse Management) dengan tujuan untuk mendapatkan orang-orang yang tepat untuk menjalankan roda organisasi. Untuk itu dibutuhkan staf maupun manajer yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai, lebih dikenal dengan istilah kompetensi. Penerapan manajemen SDM berbasis Kompetensi dimulai dengan strategi perekrutan, seleksi dan penggunaan tehnik (interview) yang tepat guna dan terstruktur dalam menentukan level kompetensinya. Aplikasi yang sama juga berlaku bagi seleksi dan penilaian kompetensi, guna pengelolaan SDM yang ada saat ini, maupun pengembangannya kedepan (pengisian gap kompetensi). Selain menurunnya kinerja, kesalahan dalam hal tersebut diatas dapat berakibat dalam besarnya biaya pengembangan, pemberdayaan dan pelatihan staf pada umumnya.
II. Transformasi Manajemen Kinerja
Transformasi adalah suatu keharusan bagi bisnis agar terus mengalami pertumbuhan. Transformasi yang sukses mensyaratkan lima hal.
1. Adanya visi dan misi yang jelas
2. Strategi yang tepat sesuai dengan pasar
3. Adanya dukungan sumberdaya yang memadai, dalam hal ini kompetensi yang sesuai dengan strategi
4. Adanya pengukuran atau indikator keberhasilan menuju transformasi
5. Adanya sistem imbal jasa yang dapat memberi insentif bagi perilaku yang sesuai dengan arah transformasi.
Langkah-langkah transformasi manajemen kinerja perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Mission statement yaitu memastikan perusahaan memiliki pernyataan visi dan misi yang jelas, fokus, membangkitkan semangat dan menginspirasi perubahan perilaku.
2. Corporate scorecard yaitu memastikan artikulasi visi ke dalam bahasa operasional untuk memastikan setiap tujuan strategis perusahaan yag memiliki indikator keberhasilan visi dan targetnya.
3. KPI tree yaitu memastikan seluruh unit organisasi dan pemegang jabatan memiliki Key Performance Indicator unik sesuai tanggung jawab masing-masing untuk mencapai corporate scorecard melalui proses penyelarasan indikator kinerja top-down atau bottom up di setiap unit organisasi dan level.
4. KPI description yaitu memastikan kejelasan setiap indikator kinerja dan penetapan target yang menantang (stretching Target) untuk menjamin terjadinya peningkatan kinerja
5. Improvement Action Plan yaitu memastikan seluruh pemegang jabatan memiliki rencana kerja perbaikan (improvement Plan) untuk mencapai target indikator kinerjanya dan mendukung rencana kerja unit organisasi di level yang lebih tinggi.
6. KPI & competence Based Performance Appraisal yaitu mengimplementasikan sistem penilaian kinerja berbasis kompetensi dan indikator kinerja untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah berkontribusi mencapai target KPI nya dan menghubungkannya dengan sistem kompetensi karyawan.
7. Improvement Progress Review cycle yaitu memastikan berjalannya control and monitoring system dengan menggulirkan aktivitas progress review cycle menjadi praktek company-wide review cycle pada setiap level menuju praktek operasional yang lebih baik.
Berikut akan dibahas beberapa hal yang berkaitan dengan manajemen kinerja
III. CBHRM (Competency Based Human Recourse Management)
Tujuan utama perusahaan adalah mendapatkan orang-orang yang tepat untuk menjalankan roda organisasi. Untuk itu dibutuhkan staf maupun manajer yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai, lebih dikenal dengan istilah kompetensi. Penerapan manajemen SDM berbasis Kompetensi dimulai dengan strategi perekrutan, seleksi dan penggunaan tehnik (interview) yang tepat guna dan terstruktur dalam menentukan level kompetensinya. Aplikasi yang sama juga berlaku bagi seleksi dan penilaian kompetensi, guna pengelolaan SDM yang ada saat ini, maupun pengembangannya kedepan (pengisian gap kompetensi). Selain menurunnya kinerja, kesalahan dalam hal tersebut diatas dapat berakibat dalam besarnya biaya pengembangan, pemberdayaan dan pelatihan staf pada umumnya.
Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based human resource management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi yang merupakan salah satu bagian dari competence Based Performance Appraisal yaitu mengimplementasikan sistem penilaian kinerja berbasis kompetensi dan indikator kinerja untuk mengevaluasi sejauh mana karyawan telah berkontribusi mencapai target KPI nya dan menghubungkannya dengan sistem kompetensi karyawan. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.
Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll.
Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.
Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based human resource management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.
Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.
Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.
Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar